Jeder kann Kreativität!

Man braucht kein Sili­con-Val­ley-Guru zu sein, um erfolg­reich Inno­va­ti­on zu betreiben

Nahe­zu täg­lich liest man Auf­ru­fe zu mehr Inno­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät in den Ver­sor­gungs­un­ter­neh­men. Exper­ten prei­sen agi­le Arbeits­me­tho­den an, und in jedem zwei­ten Absatz tau­chen Begrif­fe wie »Digi­ta­li­sie­rung« oder »Dis­rup­ti­on« auf.
Lei­der führt dies häu­fig nicht zum erwünsch­ten Auf­bruch, son­dern zu Wider­stand. Jah­re der ste­ti­gen regu­la­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen haben die Lust am Neu­en deut­lich gedämpft.

Dazu kommt eine pro­ble­ma­ti­sche Dar­stel­lung von Inno­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät als Fähig­kei­ten, die bevor­zugt von mul­ti­kul­tu­rel­len Hip­stern unter Drei­ßig mit­ge­bracht wer­den. Oder eben von Sili­con-Val­ley-Gurus. Dar­aus mei­nen vie­le zu ler­nen: Wer nicht Elon Musk heißt, braucht gar nicht erst anzutreten.

Sel­ten nur Geis­tes­blit­ze Einzelner

Doch die­se Wahr­neh­mung von Inno­va­ti­on ist grund­le­gend falsch und wird in vie­len Unter­neh­men täg­lich wider­legt. Rich­tig ist: Jeder kann inno­va­tiv sein — und Spaß dabei haben!
Inno­va­tio­nen sind in der Regel nicht die Geis­tes­blit­ze ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter, son­dern das Ergeb­nis erprob­ter Inno­va­ti­ons­werk­zeu­ge. Ihre Ent­ste­hung ver­dan­ken die­se einem inten­si­ven Wett­be­werb.
Dazu braucht man nicht auf die übli­chen Inno­va­ti­ons­ver­däch­ti­gen in der IT-Bran­che zu schie­len. Tur­bo-Inno­va­to­ren fin­det man beim Ein­kauf im Super­markt, näm­lich die Mar­ken­ar­ti­kel. Täg­lich kön­nen sich Mar­ken­ar­ti­kel-Käu­fer für oder gegen ein Pro­dukt ent­schei­den. Das hat zu einem Inno­va­ti­ons­druck geführt, der sei­nes­glei­chen sucht. Im deut­schen Lebens­mit­tel­ein­zel­han­del wer­den bei­spiels­wei­se jähr­lich rund 10 000 neue Pro­duk­te und Pro­dukt­va­ri­an­ten ein­ge­führt. Davon schei­tern aller­dings auch cir­ca 85 Pro­zent im ers­ten Jahr.

Über­trag­bar?

Kann man deren Inno­va­ti­ons­me­tho­den auf die Ver­sor­gungs­wirt­schaft über­tra­gen? Abso­lut! Markenartikel‑, Gebrauchsgüter‑, Dienst­leis­tungs­an­bie­ter und vie­le mehr haben einen umfang­rei­chen »Werk­zeug­kas­ten« ent­wi­ckelt, mit dem Pro­dukt- und Geschäfts­feld­ent­wick­lung aus dem Stand prak­ti­ziert wer­den kann. Wie alle gut sor­tier­ten Werk­zeug­käs­ten fin­det man auch hier Instru­men­te für unter­schied­li­che Anwen­dun­gen.
Aller­dings bedarf die Rei­hen­fol­ge ihrer Ver­wen­dung einer gewis­sen Sys­te­ma­tik. Denn ohne Stand­ort- und Ziel­be­stim­mung wird eine Geschäfts­ent­wick­lung vie­le unnö­ti­ge sowie teu­re Schlei­fen durchlaufen.

Ori­en­tie­rungs-Werk­zeu­ge

»Lie­bes­brie­fe«, aber auch »Wut­brie­fe« an Unter­neh­men oder Pro­duk­te sind ein Instru­ment der eth­no­gra­phi­schen Markt­for­schung, also der Beob­ach­tung von Ver­brau­cher­ver­hal­ten im All­tag. Ver­mut­lich haben Sie sol­che Brie­fe bereits gele­sen, näm­lich als Beschwer­den. Dar­aus kann man ler­nen und sein Ange­bot ver­bes­sern.
Eth­no­gra­phie ist aber nur eines von vie­len Instru­men­ten, um Ziel­grup­pen zu ver­ste­hen. Und ohne die­ses Ver­ste­hen bezie­hungs­wei­se Empa­thie ist die Ent­wick­lung eines pro­blem­lö­sen­den Ange­bots nur schwer mög­lich.
Des­halb hat sich eine Viel­zahl an For­schungs­in­stru­men­ten eta­bliert, von denen Sie eini­ge selbst anwen­den kön­nen, wäh­rend ande­re den Ein­satz von Exper­ten erfordern.

For­schungs­werk­zeu­ge

Nut­zer­be­fra­gun­gen / Nut­zer­be­ob­ach­tun­gen • Ver­wen­der-Tage­bü­cher • Grup­pen­dis­kus­sio­nen • Per­so­nas und Empa­thy Maps • Net­no­gra­phie: Aus­wer­tung von Bei­trä­gen im Web • Mor­pho­lo­gi­sche Markt­for­schung oder Tie­fen­in­ter­views • Big-Data-Auswertungen

Die Angst vor dem lee­ren BLatt

Schon mal von TRIZ gehört? Nein? Dann sind Sie ver­mut­lich kein Ent­wick­lungs­in­ge­nieur. In den Ent­wick­lungs­ab­tei­lun­gen gro­ßer Kon­zer­ne erfreut sich die »Theo­rie des erfin­de­ri­schen Pro­blem­lö­sens« (TRIZ) gro­ßer Beliebt­heit. Sie wur­de von Sau­lo­witsch Alt­schul­ler ent­wi­ckelt. Stark ver­kürzt ist sie eine Anlei­tung, um eine begrenz­te Zahl grund­sätz­li­cher Pro­blem­lö­sun­gen auf wech­seln­de kon­kre­te Pro­ble­me anzuwenden.

Eine kon­tras­tie­ren­de und intui­ti­ve­re Metho­de ist das aus dem Angel­säch­si­schen stam­men­de »Design Thin­king«. Zu sei­nen Inten­siv­nut­zern gehö­ren zum Bei­spiel SAP, aber auch vie­le Wer­be­agen­tu­ren. Bei­den Metho­den ist eines gemein, dass sie sich dem Pro­blem der Lösungs­ent­wick­lung sehr umfas­send nähern.

Erscheint Ihnen die Ein­ar­bei­tung in sol­che Ansät­ze zu kom­pli­ziert oder lang­wie­rig? Dann nut­zen Sie alter­na­tiv Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken (sie­he ent­spre­chen­den Kas­ten). Bei kor­rek­ter Anwen­dung wird Ihr Team mit viel Spaß Ergeb­nis­se pro­du­zie­ren und Sie wer­den von ihnen über­rascht sein.

Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken

Brain­stor­ming • Mind-Maps • pro­gres­si­ve Abs­trak­ti­on • Sechs-Hüte-Den­ken • Walt-Dis­ney-Metho­de • Reiz­wort­ana­ly­se • 635-Metho­de • mor­pho­lo­gi­scher Kasten

Werk­zeu­ge, um Ideen zu prüfen

Nun reicht es nicht, Pro­dukt- oder Dienst­leis­tungs­ideen zu haben. Sie müs­sen auch von der Ziel­grup­pe ver­stan­den, akzep­tiert und begehrt wer­den. Des­halb wird ein Test der Idee(n) in einem früh­zei­ti­gen Sta­di­um emp­foh­len.
War­um? Ein frü­her Test ver­min­dert das Risi­ko eines Flops ganz erheb­lich, und man lernt, die Idee zu ver­bes­sern. Aller­dings ste­hen poten­zi­el­le Anwen­der abs­trak­ten Ideen meist hilf­los gegen­über. Sie benö­ti­gen etwas Kon­kre­te­res: Model­le aus Kar­ton oder Knet­gum­mi, Zeich­nun­gen, Kon­zept­be­schrei­bun­gen oder Sto­ry­boards. Den­ken Sie bei­spiels­wei­se an die Ton­mo­del­le neu­er Autos. Lan­ge bevor irgend­ein Detail kon­stru­iert ist, wer­den Ver­wen­der befragt, ob sie das Modell als einen neu­en Audi oder VW erken­nen, was ihnen dar­an gefällt oder was sie stört.

Von der Idee zum Geschäftsmodell

Ken­nen Sie das auch: Mit zuneh­men­der Pro­jekt­dau­er ent­ste­hen bei Ent­wick­lungs­pro­jek­ten immer mehr Mach­bar­keits­stu­di­en, Unter­su­chun­gen und Busi­ness-Plä­ne. Hier kann man sich mit der »Busi­ness Model Can­vas« des Schwei­zers Alex­an­der Oster­wal­der vie­le Zwi­schen­schrit­te spa­ren. Bereits in einer frü­hen Pha­se erkennt man damit, ob eine Idee auch ein Geschäfts­mo­dell ist. Die Busi­ness Model Can­vas (Can­vas = Lein­wand) ist eine ein­zi­ge Sei­te DIN A4. Sie wird wie eine Check­lis­te genutzt, hilft so, die Schlüs­sel­fak­to­ren und den unter­neh­me­ri­schen Sinn einer Geschäfts­idee zu erkennen.

Sel­ber machen oder delegieren?

Im Hin­blick auf begrenz­te Res­sour­cen lässt sich die Ent­wick­lung neu­er Pro­duk­te oder Geschäfts­fel­der natür­lich auch dele­gie­ren, bei­spiels­wei­se mit Star­tups oder durch White Labels. Das hat aber einen Preis, nicht nur finan­zi­ell: Die eige­ne Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit wird nur begrenzt ange­kur­belt. Anders, wenn man selbst aktiv wird. Der Neben­ef­fekt des Werk­zeug­kas­tens ist näm­lich, dass gleich­zei­tig Inno­va­ti­ons­kom­pe­tenz erwor­ben wird und sich das Unter­neh­men ganz von selbst kul­tu­rell wandelt.

Die­ser Blog­bei­trag erschien am 6. August 2018 als Gast­bei­trag in der »Zei­tung für kom­mu­na­le Wirt­schaft« (zfk).

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